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수요일, 10월 27, 2021

권위없이 인도하는 방법

많은 리더들에게 권력과 권위에 대한 욕구 는 지위의 상징으로서 직속보고 를 수집할 필요성에서 비롯된 것이 아니라 업무를 수행하거나 결정을 내리기 위해 다른 사람들에 대한 권위가 필요하다는 믿음에서 비롯됩니다. 그러나 현대 조직의 복잡한 환경에서는 리더가 권한에 의존하여 일을 수행 할 수없는 기능 전반에 걸쳐 작업해야합니다. 다양한 팀을 성공적으로 이끌려면 새로운 기술과 성능 기준은 물론 권력과 통제에 대한 새로운 사고 방식이 필요합니다.

한 마디로 요약하자면, 통제가 불가능합니다. (하지만 권위는 여전히 존재합니다.) 이 기사에서는 권한이없는 조직의 기능과 부문을 이끌고 일하는 데 대한 중요한 내부 변화를 다룹니다.

구조 조정 이후의 삶 : 권위가 사라질 때

Roger(로저)는 글로벌 출판사에서 800 명 규모의 부서를 이끌었습니다. 새로운 CEO는 지역 운영을 통합하기 위해 전사적 구조 조정을 구현했습니다. 새로운 구조에서 이전에 특정 제품 라인에 포함 된 영업, 마케팅 및 고객 서비스 팀은 이제 지리적 영역에 서비스를 제공했습니다. Roger는 제품 부서의 판매 목표를 달성하기 위해 책임을졌지만 그가 의존했던 지원 팀은 더 이상 그에게보고하지 않았습니다.

조직 개발 동료의 추천으로 Roger는 Matrix Management Institute 의 전무 이사 인 Cathy Cassidy를 만났습니다 . “첫 회의에서 그는 손익 목표 달성에 대해 걱정했습니다.”라고 그녀는 회상합니다. “그는 다른 곳에서보고하는 이전 팀에 대해 계속 이야기했습니다.” Cassidy는 대화를보고 관계 및 비즈니스 기능에서 시장 분석, 제품 개발, 판매 및 서비스와 같은 프로세스로 전환했습니다. 프로세스가 어떻게 변경 되었습니까? 그가 권위에 집중하는 것을 그만두 자 Roger는“a-ha”순간을 보냈습니다. 누가 누구에게보고했는지는 중요하지 않았습니다. 그들은 모두 공동의 목표를 향해 함께 일해야했습니다.

Roger는 현재 다른 곳에서보고 한 여러 사람을 포함하여 그의 리더십 팀을 교육하기 위해 MMI를 유지했습니다. Cassidy는 “첫 번째 세션에서 조직도를 찢었습니다.”라고 말합니다. “우리는 그들이 일하거나 사는 곳이 중요하지 않다는 사실에 대해 이야기했습니다. 그들은 모두 이것을 함께 실행해야했습니다. 그리고 그들은 그것을 얻었습니다. 게다가 그들은 흥분했습니다.” 그녀는 경험적 연습을 통해 팀을 안내하여 각 기능의 관점에서 수평 적 프로세스를 기반으로 한 통합 접근 방식으로 전환하는 방법을 보여주었습니다. 그 후 Roger는 교육을 다음 수준의 리더십과 기타 주요 이해 관계자로 확장했습니다. 그는 누구에게 무엇을 해야할지 말하지 않았습니다. 대신 그는 자신의 접근 방식을 제시하고 공동 임무에 동등한 파트너로 참여하도록 초대했습니다. 대표를 보내고 회의에 참석할까요?

65 명이 교육 세션에 참석하여 프로세스 전반에 걸쳐 더 나은 통합이 필요함을 보여주었습니다. 참석자들은 Roger의 기능에 대한 지침을 제공 할 거버넌스위원회에 자원하여 참여했습니다. Cassidy는 “팀을 설계 할 때 제품 라인, 다양한 고객 및 다양한 지역에서 제공되는 제품을 대표해야했지만 팀의 모든 제품 또는 국가의 구성원을 가질 수 없었습니다. Roger가 아닌 팀이 솔루션을 설계했습니다. 그런 다음 Roger에게보고하지 않은 사람들을 포함한 리더들은 비즈니스의 한 부분을 팀으로 운영했습니다. 전체 프로세스는 어디를보고하든 상관이 없다는 점을 지속적으로 강화했습니다. 함께 사업을 운영해야합니다.”

앞으로 거버넌스 협의회는 각 팀이 작업 포트폴리오를 관리하는 우선 순위를 설정했습니다. 예를 들어 한 팀은 신제품에 대한 결정을 내리고 다른 팀은 기존 제품을 개선 한 포트폴리오를 관리했습니다. 협업을 통해 그룹은 더 빠른 의사 결정에 도달하고, 최우선 순위에 리소스를 할당하고, 프로젝트를 더 빨리 완료했습니다. 다른 팀은 영업 및 고객 서비스와 같은 다른 비즈니스 부문을 관리했습니다. 개별 기능 및 공식적인보고 관계 대신 공유 책임에 초점을 맞추면서 Roger의 부서는 응집력있는 조직으로 운영하는 법을 배웠습니다.

기능 간 관리 : 중앙 집중식 권한 없음

가전 제품 소매 업체의 선임 마케팅 이사 인 Lisa는 새로운 디지털 마케팅 플랫폼 개발을 감독하도록 요청 받았습니다. 이 복잡한 프로젝트에는 마케팅뿐 아니라 전자 상거래 및 정보 기술을 포함한 여러 다른 부서가 포함되어 있으며, 그녀는 권한이 없었습니다. 이전에 MMI와 협력하여 직속 팀에 공동 프로젝트 관리 교육을 제공 한 Lisa는 동일한 교육을 더 큰 교차 기능 그룹에 제공 할 수있는 권한을 확보했습니다.

Lisa는 3 일 간의 선택적인 계획 세션에 여러 부서의 24 명의 이해 관계자를 초대했습니다. Cassidy는 협업 프로젝트 관리의 개념을 소개하고 각 프로젝트의 세부 사항을 제시함으로써 교육을 시작했습니다. 참가자들은 현재 과제의 맥락에서 도구와 기술에 대해 배웠습니다.

그런 다음 Cassidy는 대화 형 계획 프로세스를 통해 팀 구성원을 안내하여 워크 플로 전반에 걸친 상호 종속성을 보여주었습니다. 참가자들은 화이트 보드 주위에 모여 플랫폼 개발 계획을 공동 작성했습니다. 함께 팀은 프로젝트 범위를 정의하고 각 개발 단계에 대한 결과물을 식별했습니다. 그들은 최선의 결정을 내리기 위해 모든 단계에서 옵션을 논의하고 토론했습니다. 세션이 끝날 무렵, 그룹은 다양한 부서에서 프로젝트의 진행 상황을 보여주는 통합 계획의 프레임 워크를 개발했습니다.

Lisa는 다음 주 동안 여러 분야의 프로젝트 팀이 각 하위 프로젝트에 대한 명확한 결과물을 개발하도록 돕습니다. 그룹 계획 세션과 마찬가지로 이러한 회의는 Lisa가 진행자 및 코치로 활동하는 협업에 의존했습니다. 팀은 통합 프로젝트 계획을 구현하기위한 특정 책임을 매핑했습니다. 협업 도구와 기술을 사용하여 각 그룹은 그들의 노력이 다른 프로젝트 팀에 어떤 영향을 미치고 최종 결과에 어떻게 기여했는지 확인할 수있었습니다.

명확하고 사전 예방적인 커뮤니케이션은 프로젝트를 진행하는 데 도움이되었습니다. 예를 들어, 동료들이 리소스를 요청할 때까지 기다리는 대신 팀은 필요한 리소스가 무엇인지 묻습니다. 그런 다음 팀은 필요한 사항과시기를 포함하여 요청의 세부 사항을 확인합니다. 프로젝트 전달에 대한 명확성을 미리 확보하면 팀 구성원 간의 신뢰를 구축하는 데 도움이되었습니다. 또한 열린 커뮤니케이션은 종종 프로젝트 일정을 방해하는 놀라움을 제거하는 데 도움이되었으며 팀은 일정을 준수했습니다.

프로젝트의 방대한 범위 때문에 Lisa는 팀의 두 구성원에게 중요한 구성 요소를 주도하는 임무를 맡았습니다. 그녀는 이러한 팀이 서로 다른 방식으로 함께 모여 협업 도구와 프로세스를 따를 때 집중하고 추적하는 것을 발견했습니다. 결국 Lisa는 회의에서 자신을 변명하기 시작했습니다. 그녀는 팀이 미세 관리없이 자체적으로 작업을 진행하고 있음을 알았습니다.

초기 계획 세션 5 개월 후 조직은 일반적으로 출시에 수반되는 광란의 스크램블링이없는 원활한 롤아웃 인 새 플랫폼을 도입했습니다. 프로젝트의 성공은 회사 상으로 인정 받았으며 많은 팀원들이 플랫폼에서 협업 작업을 올해 최고의 성과 중 하나로 선정했습니다.

권위없는 인도

권위없는 인도라는 개념은 수년 동안 존재 해 왔지만, 많은 지도자들이 달성하기 위해 열심히 노력한 권위, 특히 사람에 대한 권위와 결정을 내리는 권위를 포기하는 것을 거부합니다.

많은 참가자에 대한 권한이 없었음에도 불구하고 Roger와 Lisa는 어떻게 각자의 도전을 성공적인 결론으로 이끌어 냈습니까?

두 사람 모두 비즈니스 통찰력과 리더십 기술을 바탕으로 성공적인 경력을 쌓았습니다. 그럼에도 불구하고 그들은 복잡한 도전을 극복하는 데있어 개인적인 한계를 인식하고 리더십에 대한 전통적인 관점을“모든 해답을 가지고있다”는 것을 포기했습니다. 그들은 팀을 찾아 다음을 통해 지원을 확보했습니다.

  • 공유 된 비전 만들기
  • 명확한 방향 제공
  • 추진력 구축

공유 비전 만들기

Roger와 Lisa는 공동 비전을 만들어 팀원들의 지원을 확보했습니다. 시작하기 위해 그들은 명령 및 통제 접근 방식을 포기하고 대신 다른 이해 관계자를 초대했습니다. 복잡한 문제를 극복하는 데있어 협업의 중요성을 인식하고 각 조직에서 파트너십을 구축했습니다.

많은 지도자들이 파트너십에 립 서비스를 제공하지만 관계에서 계속 힘을 발휘합니다. 진정한 파트너십에서 양 당사자는 동등한 지위를 가지므로 모두가 승리하는 솔루션을 향해 일할 수 있습니다.

Roger는 자신의 계획을 공유하고 다른 사람들에게 교육에 참여할 것을 요청했습니다. 이는 그들이 부서의 공동 목표를 달성하는 데 도움이 될 것입니다. 이 교육은 참가자들에게 가장 높은 구성으로 항목을 배열하도록 도전하는 오프닝 연습에서 파트너십을 강화했습니다. 그룹은 자체 프로젝트를 진행하면서 동료의 진행 상황을 모니터링했습니다. 운동이 끝났을 때 진행자는 모두 졌다고 발표했습니다. 그들의 개별 그룹 노력은 자원을 결합하고 함께 일함으로써 달성 할 수있는 것에 미치지 못했습니다.

마찬가지로 Lisa는 동료가 선택적 교육에 팀에 합류 할 수있는 기회를 확대했습니다. 참가자들은 즉시 협업 도구와 기술을 적용하여 공동 이니셔티브를위한 계획을 세웠습니다. 밝은 색의 스티커 메모를 통해 개인은 최종 결과에 어떻게 기여했는지 볼 수 있었고 공동 창작 과정은 자신이 개발 한 계획에 대한 감정적 투자와 헌신을 생성했습니다.

명확한 방향 제공

현대 조직이 직면 한 주요 과제 중 하나는 운영 환경의 동적 특성입니다. 움직이는 부품이 너무 많기 때문에 기업은 모든 사실을 파악하지 않고도 신속하게 올바른 결정을 내려야합니다. 이 복잡한 환경을 탐색하려면 리더가 올바른 수준으로 의사 결정을 위임하고 우선 순위를 설정해야합니다.

이 기사에서 논의 된 두 지도자는 의사 결정과 일상적인 관리를 양도 할 필요성을 인식했습니다. 그들은 팀간에 일관된 협업을 추진하는 도구를 제공하기 위해 교육 프로그램을 도입했습니다. 실제 문제의 맥락에서 협업 의사 결정 프로세스를 가르치는 것은 개인이 자연스럽게 의사 결정에 적용하는 매우 주관적인 접근 방식을 제거하는 데 도움이되었습니다. 모든 사람이 동일한 도구를 사용하고 동일한 언어를 사용하기 시작하여 조직 내에서 권장 사항을 판매 할 때 그룹 구성원과 고위 경영진에게 투명한 의사 결정이 이루어졌습니다. Roger와 Lisa는 교육을 사용하여 모든 수준에서 결정을 안내하는 프레임 워크를 만들었습니다.

부서장으로서 Roger는 자신이 책임지고있는 여러 프로세스를 통합 할 우선 순위를 설정해야했습니다. 거버넌스 협의회는 협업 도구를 사용하여 그룹 우선 순위를 설정했으며 다양한 비즈니스 세그먼트를 더 큰 부서 목표에 맞게 조정했습니다.

이 두 임원은 팀이 공유 목표를 실현하는 데 도움이되는 도구와 프레임 워크를 제공했습니다. 그런 다음 그들은 뒤로 물러나 파트너를 신뢰하여 임무를 완수했습니다.

물론 때때로 권위는 여전히 작용했습니다. 때때로 팀은 단순히 합의를 이룰 수 없습니다. 이러한 경우 리더는 권한을 행사하고 프로세스를 계속 진행하기위한 결정을 내려야했습니다. 그러나 이러한 협업 환경에서 권한은 표준 운영 절차가 아니라 최후의 수단이되었습니다.

추진력 구축

통합 부족은 대규모 조직 및 복잡한 프로젝트에서 공통적 인 걸림돌입니다. 중요한 정보는 종종 핸드 오프시 손실됩니다. 예를 들어, 제품 개발 팀은 연구 개발 보고서의 전체 의미를 이해하지 못한 채 앞으로 나아갈 수 있습니다. 마케팅 및 영업은 개발 팀의 완전한 브리핑 없이도 각각의 제품 전략을 추진할 수 있습니다.

부서와 기능간에 자주 발생하는 단절을 없애기 위해 Roger와 Lisa는 주요 이해 관계자와 매주 회의를 실시했습니다. 각 대표는 다른 그룹에 필요한 리소스에 대해 논의하는 것 외에도 진행 보고서를 제공했습니다. 교육은 이러한 생산적인 대화를위한 기본 규칙을 수립했습니다. 마찬가지로 Roger와 Lisa는 팀원들이 각자의 영역에서 일어나는 일에 대해 공개적으로 말할 수있는 안전한 공간을 조성했습니다. 항상 그렇듯이 문제가 발생했을 때 그룹은 공유 된 비전에 서비스를 제공하는 윈윈 솔루션을 개발하기 위해 창의적인 노력을 기울였습니다. 이는 일반적으로 문제를 인정한 후 비난 게임과 거의 유사하지 않은 생산적인 접근 방식입니다.

이 자유로운 정보 흐름은 몇 가지 중요한 목적을 달성했습니다. 첫째, 지속적인 커뮤니케이션은 불쾌한 놀라움을 제거하여 팀이 필요에 따라 리소스를 재 할당하여 추적을 유지할 수있었습니다. 또한 이러한 교류는 팀원들 사이에 동지애를 쌓아 공동의 목적을 위해 일하면서 자부심을 심어주었습니다. 마지막으로, 빈번한 업데이트를 통해 참가자들은 목표에 더 가까워지면서 매주 가시적 인 진행 상황을 확인할 수있었습니다. 매주의 성공은 추진력과 성취감을 공유하는 데 도움이되었습니다. 아무도 걸림돌이되고 싶지 않았습니다. 그래서 그들은 힘의 선이 아닌 집단적인 책임에 의해 결속 된 팀으로서 결승선을 통과했습니다.

프로세스 신뢰

이 두 경영진은 각자의 과제를 해결하는 데있어 믿음의 도약을했습니다. 그들은 그 사업에 조직적인 팀 노력이 필요하다는 것을 알고 팀이 전체적으로 전진하는 데 도움이 될 교육을 도입하여 프로세스를 시작했습니다. 선택한 교육에 대한 확신이 있었지만 실행에는 여전히 용기와 의심을 쫓아 가야했습니다.

도구가 작동합니다.”라고 Lisa는 말합니다. “때때로 그들은 불편하고 사람들을 자신의 안전 지대에서 벗어나게하기 때문에 자의식을 느낍니다그러나 사람들은 한 개인이 가질 수있는 것보다 훨씬 더 강력한 것을 공동으로 만들고 생성했습니다촉진자로서 제 역할은 인내했습니다팀이 움직일 수 있도록 긴장을 유지하고 다른쪽에 도달 할 것이라는 신뢰를 가져야했습니다.”

참조 : https://odinnovator.com/leadership/how-lead-without-authority/

더나은인재교육컨설팅
문의 : 02-545-3487
홈페이지 http://www.thehrd.kr/

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